顧客のライフタイムバリュー向上を最優先--三井住友カードのCX改革

CNET Japan 2016年12月05日(月)15時55分配信

 2400万もの膨大なクレジットカード会員を抱える三井住友<8316>カードは、この1年、分析ソリューションの「Adobe Analytics」と、テストとターゲティングソリューションの「Adobe Target」、そしてマーケティングオートメーションツールの「Salesforce Marketing Cloud」を駆使し、顧客とのコミュニケーションの取り方を大きく変化させてきた。複数の事業部が重なるようにして、同一の顧客へ統一感のないコミュニケーションをしてきた自社優先の従来型マーケティングから、顧客の利益を優先するマーケティングへ、ある意味180度転換させた取り組みは果たしてどういった内容なのか。ネットビジネス事業部長の佐々木丈也氏に話を聞いた。

――マーケティング活動をするうえで、これまでどういった課題がありましたか。

佐々木氏:当社としては、実は今年度はカスタマーエクスペリエンス(CX)元年のような面があります。われわれは、自分たちの事業ドメインのなかで収益を伸ばすというKPIがありますが、それを伸ばす以前に、「お客様との接点を顧客志向に変えなきゃいけない」ということに着手し、大きく旗振りが始まったのが昨年からなんです。そして、「CXの実践」が社内的な共通キーワードになったのが、今年度からです。

 これまでお客様に対して、CRMを活用してOne to Oneマーケティングを目指してやってきたものの、社内のいろいろな部署がマーケティングをしていて、お客様との接点も部署ごとにありました。たとえば、当社の事業は会員事業、加盟店事業、受託事業の3本柱となっています。全体の75%の収益をあげている会員事業は2400万人の三井住友<8316>カード会員が、加盟店事業にも数十万の加盟店があり、受託事業では主に地銀系のカード会社の金融事業におけるシステムと業務のプロセッシングをさせていただいています。

 そんな事業があるなかで、多くの部署がそれぞれにマーケティングをしていて、さまざまに取り組むので、ある意味では顧客不在になっていたんですね。各場面で各部署は1人のお客さんを見ていますが、当社の事業領域のなかでいうと、みんながその1人を見ているので、1人にアプローチしていると思っていても、お客様から見ると三井住友<8316>カードのいろいろな事業や部署からさまざまなアプローチがくる状態になっていたわけです。

 お客様ご自身に興味のない情報を送ってくる企業からは離脱するという問題が、当社のサービスにも起きていたわけです。スマートフォンがここまで台頭して、お客様も情報が氾濫する状況下、自分で情報を選択して、必要なものを自分で見て、不必要なものに対してはものすごく疲弊感が出るといった状況が進みました。

――3つの事業それぞれに顧客がいるとのことですが、それぞれ接点もまったく違いますし、顧客のインサイト<2172>も違いますよね。それぞれの接点やインサイト<2172>ごとの最適なコミュニケーションについてはどのように取り組んでいますか。

佐々木氏:まさにその改革の一歩として、メインの会員事業を中心に、お客様とのコミュニケーションにおいて、CXという概念を当社独自の定義で再設計しようとしている、というのが現状です。会員事業では、ウェブ基盤を通じて会員を獲得し、顧客リテンションを向上させることをメインのミッションとしています。CXの概念を顧客リテンションのなかに取り入れていかないとお客様が離れていく、という状況に危機感が生まれてきて、CXの実践を始めているところです。

 かつて、デジタルの領域はウェブ基盤を利用した会員獲得や商品の企画開発に関するものでしたが、今では事務や与信などもデジタル領域へと広がってきています。たとえば、これまでは支払い遅れの際に電話で督促していましたが、メールやSMS、アプリのプッシュ通知で気付いてもらう、という方法も取り入れ始めています。

 具体的にいうと「支払い遅れ」についてこれまでは、いわば“悪”として見ているところがありました。しかし、それはあくまでもお客様のうっかり忘れであって、事実をお伝えすればちゃんと入金があって長くお付き合いいただける、という状況を作るということです。これが従来の考え方と違うCXであり、お客様に提供できる情報の価値を上げよう、という動きです。こうした活動をするうえで、われわれがもっているウェブ基盤、ウェブプロモーションのチャネルが、全部門のなかで中心的役割を担うようになってきています。これが、今の社内的な変化です。

 もう1つ例を挙げると、お客様からのメールアドレスの登録数は右肩上がりで増えてはいるものの、メールの受信を拒否される方の比率が年々上がっています。今までマスのマーケティングをやってきたなかで、お客様が望む情報ではない、われわれが伝えたいものを送りつける行為に対して、拒否感が完全に数字として現れてきたわけですね。

 事実として、従来は自社のLTV(Life Time Value)を優先する面がどうしてもありました。1人のお客様から生涯に得られる収益をいかに上げていくかというのが、従来の企業視点のマーケティング的な考えだったと思います。しかし、お客様に対して不快なコミュニケーションを続けていると、顧客離れを起こし、最終的には自社のLTVを下げてしまうんです。

 だから、われわれが絶対に譲ってはならない優先すべきことは、顧客にとってのLTVを上げることなのです。カードを持っていただいて、長く使っていただいていくなかで、お客様が受け取る価値を優先するということです。これを向上させていけば最終的に自社のLTVが上がっていくと考えています。

――企業としての考えや方針は大変よく理解できるのですが、それを顧客の接点ごとに最適化していくのは、実際にはかなり大変ではないでしょうか。

佐々木氏:たしかに理想像を掲げても、社内では「その理想はわかるけど、じゃあどうすればいいの」となります。でも、「システムや施策の優先順位などが一律にまとまってからアクションを起こしましょう」となると、その間にお客様も変化してしまいます。私の担当しているウェブの領域はデジタルなので、まずはデジタル領域から改革を進めようと動き出しました。AdobeのマーケティングツールやSalesforceを導入して、お客様とのOne to Oneのコミュニケーションを作り上げるということへの投資に対する理解を得て、先行的にデジタルの領域からCXに対する取り組みを始めました。

 それと時を同じくして、2015年にコールセンターもCXに取り組むための改革を始めています。ウェブサイトやメール、SMS、モバイルアプリに加えて、コールセンターも従来からある顧客との重要な接点となるチャネルです。15年くらい前に「FOR YOU CENTER」という名前で大きなコールセンターを立ち上げて、「What can I do for you today?」をコンセプトに掲げ、「お客様に寄り添うコールセンターになる」ということを標榜してやってきました。ところが、十数年の過程のなかで、ビジネスを優先するがゆえに効率化重視の運営に変わってしまいました。呼量削減や1人当たりのサポート時間の短縮など、そういうものにKPIが変わってしまったんです。

 コールセンター部門も、サポート業務とはいえプロフィットセンターになるためには、顧客に価値を提供していかなければなりません。部門としてもそういう意識が出てきて、コールセンターが電話応対で可能なCXを実践していこうと意識を変えてます。顧客の接点として今やメインになっているウェブと、有人ならではのサポートができるコールセンターが、CXという概念をもって顧客に接する動きになってきたのです。

――「環境が整ってからアクションを起こしても遅い」という話がありましたが、では、どこから手を付けたのでしょうか。

佐々木氏:もともと2012年にはAdobe AnalyticsとAdobe Targetを導入して、ウェブでマーケティングをやろう、顧客のインサイト<2172>をきちんと把握しよう、という改革を始めていたんです。それまでは各部署が、自分の商品やサービス、プロダクトを、ウェブサイトの1番いい場所に載せてほしいと言ってきていたのです。お客様が見るかどうかは二の次で、とにかく自分たちの担当する商品を目立つところに載せろと(笑)。

 その頃、われわれのネットビジネス事業部は、依頼された通りに制作を管理する部署になっていました。それによってウェブサイトのページ数が増加して、重複したコンテンツがあったり、導線が複雑だったり、そもそもこのページは誰をターゲットにしているのか……という状況になっていました。それによってウェブサイトに対する評価もどんどん下がっていったのです。

 なので、Adobe AnalyticsとTargetを入れて、きちんとお客様の行動を見ようと。体制的にも、ウェブでの行動データを把握できるウェブマーケティングチームを作って、Adobe Analyticsを使ってデータを見られる人間を担当させて、ウェブサイトすべてに対して横串を差すというか、企画に対して裏付けされた顧客インサイト<2172>を見られるチームで改革していきました。

 それに加えて、権限を持つようにしました。従来はウェブサイトの掲載権限や最終決定権、プロモーションの制作物の優先順位を決める決定権は別の部署にあったのです。しかし、われわれがAdobe Analyticsなどのマーケティングツールという“武器”を持ち、顧客のインサイト<2172>を見られるようになり、お客様の望むものを把握できるようになってきたので、併せてわれわれの部署に意志決定権をもらいました。何のコンテンツを作って、どういうお客様にどういうプロモーションをするか、という決定権をもらったので、ウェブサイトとプロモーションをコントロールできるようになったのです。

――権限の移譲にあたっては、社内に軋轢が生まれませんでしたか。

佐々木氏:そこは若干ありましたが、説得材料として顧客のインサイト<2172>やお客様がどういう目的でウェブサイトに来ているか、といったデータを見て、そのデータを役立たせるスキルがあることを証明していくことで、もちろん時間はかかりましたが説得できました。

 他の部署にしても、商品やサービスの情報を載せることが目的ではなくて、結局はコンバージョンが重要なんだと理解してもらいました。それを押し上げるために必要なデータをわれわれが提示するので、それにもとづいて制作していきましょう、ということを根気強く話していき、最終的にはマーケティングができる部署として社内的に認知され、権限をもつことに対して違和感をもつ人が少なくなったのです。

――具体的にウェブサイトはどのように変えていったのでしょう。

佐々木氏:大きなところでいうと、ごちゃごちゃしていたウェブサイトをシンプルにしました。細かいところでは、トップページ下部の5つのキャッチフレーズ頭文字に「お・も・て・な・し」という裏コンセプトを入れて、きちんとお客様をおもてなしするサイトに変わろうというメッセージ性をもたせる工夫も盛り込んでいます。

 システム的なところでは、Adobe Targetでお客様ごとに表示する情報をパーソナライズし、ログイン履歴が無いお客様なら新規ウェブ会員登録のご案内を、ログイン履歴が有るお客様であればそのお客様にとって最適なキャンペーンを表示し、キャンペーンもすでにエントリーしているのであれば別な情報を出すというように、お客様に見ていただく1番のキービジュアルをパーソナライズしてたというのが改革の1つです。

 また、データ重視の思想を活かしながら、2015年11月にウェブサイトをフルリニューアルしました。それによって新規のウェブ会員登録率(Vpass登録率)が3%アップした一方、直帰率は7%低下し、コンバージョンが20%向上したといった成果が得られました。加えて、NPS(ネットプロモータースコア)でお客様の評価を取ったところ、NPS推奨度は、以前はマイナスだったのがプラス評価に変わり、数字的にも結果が出てきています。

――ウェブ以外の部分ではどのような変化が?

佐々木氏:従来、お客様1人に対して、1カ月間に最大で15通くらいメールを届けている状況でした。そういったコントロールをしていなかったこともあり、2012年からメール受け取りを可とするお客様の比率が低下し続けていました。企業中心的なメッセージ配信をしている限りお客様のCXの体験価値を上げられないだろうと確信しました。

 そこで、お客様の興味関心とわれわれの伝えたいことの合致する部分をきちんとやりましょうと。きちんとカスタマージャーニーを設計して、お客様にカードを持っていただき、繰り返し使っていただくようになるなかで、お客様が我が社とコミュニケーションするであろうイベントをすべて洗い出し、そのなかでCXに値するわれわれが提供できる施策提案を全社ベースで取り纏めました。結果、全部で500ほど、重複を除くと200~300の提案がありました。それらの施策の実現を可能にしたのがマーケティングオートメーションツールのSalesforce Marketing Cloudでした。データ抽出から自動化でき、お客様の行動に基づいてオートメーションでわれわれが設計したシナリオが動く、という機能が必要でまさにそこに頼ったわけです。

 会員事業でいえば、入会検討から申し込み、申込書の到着、初回カード利用、カード更新、退会まで、今まではその場面ごとでしか考えなかったのですが、そういった接点のなかでお客様にもっと寄り添えるやり方があると考えました。

 たとえば、更新カードが不着になり戻ってきてしまった場合、今までは何も伝えずに再送していたんです。その際、「不着で受け取らないと解約になってしまいます」という言い方をしていました。でもそうじゃなくて、不着になっているという事実を最適なチャネルを通じてお知らせし、当社として「ぜひ受け取ってください」という言葉と、「われわれとしてはお客様に継続して使っていただきたい」という当たり前のメッセージをお伝えようということになりました。

 当社のカードは、「半世紀に渡って培ってきた安心や信頼がある」というのがコーポレートブランドとして世の中に認めていただいているところでもあります。ただ、それはふわっとしたワードです。実は「こちらのカードの方がポイントつくからいいよね」とか、「年会費がタダだからこっちがいいよね」とか、目に見える実利のみで他社と比較されるとなかなか厳しい面があります。

 ではどうするべきかというと、お客様との接し方において競合より一歩上をいくことと、安心、安全、信頼をちゃんと実践して、カードを持ってて良かったという気持ちをお客様のなかで徐々に実感していただくことです。それを実践するには、様々な接点において顧客視点コミュニケーションを取ることが重要で、これを実践することが顧客のLTV向上につながることだと信じて、改革をデジタルの領域で進めています。

 こうした改革は、今のところ実施できている施策が16くらいです。200ほどのシナリオがあるうち、まだ1割くらいしかできていません。今年度に手数をできるだけ増やすことが、お客様とのつながりを深め、LTVを向上させるための施策だと考えています。社内でさまざまなことを可視化して、今やっていることがこういうことに活きているんです、ということを示すことで、更新カード不着の業務を担当している人も、どうすれば解約につながらないかが分かりますし、モチベーションも上がりつつあります。

――メールがコミュニケーションツールとして拒否されるようになったというお話がありました。では、今後どのようにコミュニケーションを取ろうとしていますか。SMSやウェブ、アプリなどがあるなかで、どれが求められつつある状況ですか。

佐々木氏:お客様はメールだけを接点に求めていません。お客様へのアプローチの方法は、メールもあればSMSもありますし、アプリ、ウェブもあります。お客様が望むコンタクトチャネル、接点はどこかに必ずあるわけで、お客様が望むチャネルをいかに把握するか、ということを今始めています。現在は、まだメールのチャネルがメインではあります。SMSはまだそれほど大きく活用はしていません。メールはプロモーションに向いていて、SMSはどちらかというとお客様に本当に伝えなければいけないことの通知に向いてます。たとえば、知らなかったらお客様にとってマイナスの体験になってしまう不着や支払い遅れなどのアクシデントについては、SMSで送るとお客様の反応が高く、開封率も高いんです。

 お支払いが遅れている方には、従来は一生懸命電話していましたが、つながらないことが多いです。携帯電話にかけても、今は知らない番号からの電話に出ない人が多いですから。しかしSMSで「ご案内したいことがあるのでこちらにお電話いただけませんか」ということをお伝えすると、従来はまったくコンタクトできなかった人たちの20%くらいは折り返しお電話をくれるんですよ。

 そういう意味で、SMSはこれから有効なチャネルになると思いますし、Apple Pay対応も含め決済がスマートフォンでできて、コミュニケーションも取れるようになれば、アプリもチャネルの1つとして大きくなります。プッシュ通知や、外部チャネルとしてはLINE<3938>などもあります。お客様に圧倒的に支持されているチャネルが他にあれば、われわれとしてはそれをコミュニケーションチャネルの1つとして利用していく検討を進めます。

――Apple Payをはじめとした決済という分野でもいろいろなサービスが出てきていますし、競合との差別化をマーケティング視点で考えるとすごく難しい時代ですよね。それこそポイントが重視されていて、Apple Payもポイント付与キャンペーンで比較されてる面あるわけですが、競合他社との差別化をマーケティング視点で見たときに、競争する部分はどれだけいいプロモーションをするか、ということになるんでしょうか。

佐々木氏:商品やサービスにおいてはプロモーションも差別化のポイントと思っていますので、われわれがそこをまったくしないというわけではありませんし、プロダクトの質を上げること自体にも取り組んでいきます。ただ、比較されがちなポイントの付与率という意味では、他社より劣後する面もあるかと思います。

 でも、お客様とのコミュニケーションの取り方で、お客様のタイミングを捉えて、お客様をどれだけ理解できて、お客様が思ってもいなかった気付きをどれだけ与えられて、「使うんだったら三井住友<8316>カード」となるように、いかにコミュニケーションを再設計するかが重要だと考えてます。プロダクトのレベルも両輪で上げ、それをお客様が実感して最終的に当社との関係にロイヤルティを感じていただけるか。これを今後は当社の中で定点観測し、取り組みと収益との相関を繰り返し明らかにしていくことこそが、他社との差別化だと思っているのです。

 世の中の多くの人にそれを感じてもらえるか、(他社のポイント還元率などと)並べられた時にどうか、というところに対しての答えは……まだ、ないですね。従来から収益指標、獲得会員数、会員残高、解約率は追ってきているので、お客様がどういう気持ちになっているかをKPIに置いて、それが収益にきちんと寄与しているかを見ていこう、というのはあながち間違いじゃないかなと思ってます。

――最後に、来年度計画しているマーケティング活動を教えてください。

佐々木氏:まず1つが、ウェブとコールセンターの融合です。現状、ウェブとコールセンターがそれぞれの世界でCXを実現しようとしているんですが、1人のお客様に対してバラバラなCXをやっていても意味がありません。たとえば、コールセンターに電話する直前のお客様の行動を見ると、ウェブサイトを見ていることが多いのです。ウェブではわからないから電話してくるわけですね。つまり、この時点でマイナス体験を提供してしまっています。また、当社ではリボ払いを「マイ・ペイすリボ」という商品名にしていますが、お客様はマイ・ペイすリボという言葉を知らず、「自動でリボ払いになる方法」という言葉で検索するので、QとAがマッチングしないんです。

 まだまだそういう齟齬があるのです。ウェブでお客様が知りたい情報がきちんとウェブに掲載されているようにコンテンツのカバー率を上げ、コールセンターは有人ならではの心のこもったワンランク上の対応をしていくことが重要でしょう。そのなかに、新しい技術としてウェブチャットを提供するなど、One to Oneで接客できるチャネルを成立させられればと考えてます。

 もう1つは、スマートフォン中心のコミュニケーション設計をしていくことです。アクセスデバイスの比率から見ても、PCユーザーは少なくなってきています。スマートフォンネイティブ世代の台頭もあり、商品もサービスもコミュニケーションも決済も、これからはすべてスマートフォン中心に設計していくべきと考えています。生活と密接な関係にある「決済事業者」として、より深くお客様と結びつくために、スマートフォンの世界の中で、お客様の生活圏全体に入っていく、というのが来年度やろうとしていることです。

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    最終更新: 2016年12月05日(月)15時55分

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