リアルな日本企業のデジタル変革--そのスピードを加速させる、5つの“魔法”

CNET Japan 2016年12月22日(木)16時14分配信

デジタル変革の実態

 前回のコラムでは、国内のコンタクトセンター業界を牽引する、りらいあコミュニケーションズ<4708>の中込社長にインタビューし、日本企業の「デジタル変革についてのリアルな実態」について聞いた。

 新たなデジタル・テクノロジを導入して着実に変革を進めている一方、その範囲は特定の組織に留まっており、全社的な取り組みにはいたっていない。変革スピードを速める必要性は感じつつも、成功事例による社内のコンセンサスなどが必要で、期待しているスピード感で進められないジレンマを感じとることができた。

 この問題は、りらいあコミュニケーションズ<4708>に限ったことではない。戦略コンサルティングを事業の軸とする米Forrester Consultingの調査(従業員1000人以上の企業において、部課長以上の役職者396人を対象に実施)によると、たいていの企業は、他社に後れを取るまいと、新たなデジタル・テクノロジをいずれかの形で導入してデジタル変革を推進しようとしている。

 しかしながら、組織全体でデジタル変革を実現する見通しが立っている企業は4社に1社(24%)しかない。さらに、競合他社との差別化を図ることができる程度にまで成熟を遂げている企業はわずか5%に留まっている。つまりは、デジタル変革の必要性は感じていても、実を結んでいる企業は現時点ではほんの一握りにしか過ぎないということになる。

デジタル変革を起こす3つのタイミング

 なぜ、デジタル変革が実を結ばないのか。必要な人材・スキルの不足、経営層の十分な支援が得られないなど理由は多々あるが、開始するタイミングの問題を忘れてはいけない。変革を起こすタイミングには、「予知」「反応」「危機」の3つがある。

 企業にとって最も望ましいのは、将来の環境変化を見越して業績が順調な時から変革を開始する「予知」であるが、この段階で変革を起こせる企業は、第2回のコラムで紹介したGEのように一部のビジョナリーな企業に限られる。「反応」は、自社の業績に変化の兆しが見えた時点で取り組みを開始することであるが、この段階で変革を起こせる企業も少数だ。なぜなら、まだまだ既存事業が十分な収益を上げていて、新たな収益源の確保や変革へ対する意識が希薄なケースが多いからである。

 大半の企業(特に日本企業)は、会社が看過できないほどの赤字を抱え、事業継続の「危機」が見え隠れした段階でようやく本気モードに切り替わり、変革に乗り出す。日本の電機や半導体の企業はまさにこの状態である。病気やケガと同じように、後手に回れば回るほど対応は難しくなる。

 なかには富士フイルム<4901>のように、デジタル化による構造変化の度合いが大きい業界に置かれても大改革に成功し、順調に業績を伸ばしている日本企業もある。「危機」に直面して果敢に変革に取り組んだ企業の好例といえる。しかし、その改革を主導した古森会長が、かつてを振り返り、改革を始めるタイミングの難しさを語っている。

1980年代始めから、これからはデジタル化の大きな波が来るぞと、当時、皆感じていた。しかし、どのくらいのスピードで、どこまでフィルムが代替されるか分からなかった。私は課長や部長という立場ながら、将来に向けた新規事業の育成を会社に訴えていた。

しかし、写真フィルムが絶好調で大きな利益が出ていたこともあり、経営陣は積極的ではなかった。「まだまだ写真フィルムいけまっせ」という雰囲気もあった。今振り返ると、目先の利益が若干減ったとしても、早い段階から新たな事業柱を育成しなければいけなかった。

出典:「魂の経営」古森重隆著(東洋経済新報社)

変革を加速させる、危機意識の醸成

 では、「危機」になる前の「予知」や「反応」の段階で変革を推進するには何が必要か。その鍵となるのが、危機意識を醸成することだ。変革のマネジメントの世界的な権威であるジョン・P・コッターも、いかに企業変革を成功に導くかについて論じた著書「企業変革力」の中で、“現状満足や自己肯定が変革を妨げてしまう”と、危機意識を醸成させる必要性を繰り返し説いている。

 とはいえ、この危機意識を醸成することがまた難題だ。業績が悪くても、競合企業も同じ状況だから仕方がない、誠意をもって目の前のお客様に満足してもらうことに集中しよう、といった美麗字句で終わる場合が多い。まして、業績が良いときは、「なぜ上手くいっているのに変えるんだ!これで、業績が下がったらお前はどう責任を取ってくれるんだ!」といった罵声が飛んでくることになる。

危機意識を醸成させる5つの取り組み

 しかし、トヨタ自動車<7203>のように、過去最高益の時でさえも危機意識を持って取り組んでいる企業もある。このような企業の取り組みから、危機意識を醸成させ、変革を加速させる上で有効な取り組みをいくつか紹介していこう。

危機意識を高める取り組み

  • すべて上手くいっている、というメッセージを発信しない
  • 見える化によって、できていない点を発見・共有する
  • 起こってほしくない将来シナリオを想定・共有する
  • 顧客や競合、最新技術など、多様な外部情報に触れさせる
  • 難易度の高いビジョンと目標を設定する
  • (1)すべて上手くいっている、というメッセージを発信しない

     経営者がすべて順調だというメッセージを発信すると、社員はおのずとこのままでいいと感じてしまい、今のやり方を本気で変えていこう、もっと工夫していこうといった意欲は湧かなくなる。経営者は、どんなに上手くいっているときでも100%手放しで賞賛するのではなく、いくつかの課題を見つけ、伝えることを忘れてはいけない。

    (2)見える化によって、できていない点を発見・共有する

     課題を見つけるためには、数字を用いて見える化することが有効だ。トヨタ自動車<7203>は過去最高の販売台数を記録したときでも、地域別の販売台数を見える化した上で、次のようなメッセージへと繋げた。“世界全体でシェアNo.1をとっても、それぞれの地域でNo.1となり、最も愛される自動車会社にならなければ意味がない”、こういった全社向けの発信によって、慢心しないよう発破をかけていたのである。様々な切り口で見える化すれば、どんな会社でも必ず課題はあるものだ。

    (3)起こってほしくない将来シナリオを想定・共有する

     また、危機意識を持たせる上では、現在ではなく、中長期的な将来に目を向け、潜在的な脅威に気づかせることも効力を持つ。たとえ現時点で自動車販売台数がNo.1でも、完全自動運転の世界となったら、車内空間の快適性や楽しさで車が選ばれるようになる、カーシェアリングが普及して自家用車を持たない時代になる、VR(バーチャルリアリティ)が進化して移動そのもののニーズが激減する、といった未来を想定すると、慢心などしていられないはずだ。

    (4)顧客や競合、最新技術など、多様な外部情報に触れさせる

     前述の将来シナリオにもつながるが、顧客の新たなニーズや、競合の新たな取り組み、最新技術とその活用に向けた実験的な取り組みなど、地域や業界を問わず、広く目を向けさせ、多様な情報に触れさせることも忘れてはならない。自分たちに足りないこと、しなければならないことに気づかせるきっかけとなる。特に、公的年金の支給開始が65歳になる「逃げ切れない世代」の、40代以下の年齢層には有効な一手となる。

    (5)難易度の高いビジョンと目標を設定する

     最後は、難易度の高いビジョンと目標を設定することだ。GEは、従来の製造業でも、ソフトウェア企業でもなく、「デジタル・インダストリアル・カンパニー」になることを掲げている。数値目標としては、2020年までにソフトウェア事業の収益を2015年の約3倍となる150億ドル(約1.8兆円)に伸ばし、ソフトウェア業界の世界トップ10入りを果たすことを目指している。ビジョンだけでも数字だけでも、健全な危機意識は生まれない。両輪が上手く噛み合った上で、本当に届くかどうか分からないくらいのストレッチの限界近くに、目標をいかにセットできるかということが経営層にとって非常に重要だ。


     デジタル変革は、業界や地域などその企業の置かれている環境によって進展の差はあるものの、遅かれ早かれ、どの企業も間違いなく直面する重要な課題だ。バズワードや掛け声で終わってしまった、気づいたら手遅れだったという事態を避けるために、経営層を中心に早くから健全な危機意識を醸成させることが求められる。

     今回でこのコラムは最終回を迎える。またお目にかかる暁には、好事例として紹介できる取り組みが増えていることを祈る。


    村澤典知

    戦略コンサルタント。インテグレート執行役員。
    一橋大学経済学部卒。トヨタ自動車<7203>、博報堂コンサルティング、A.T.カーニーを経て現職。国内大手企業を中心に、成長戦略の策定、新規事業開発、新商品/サービス開発、デジタル変革、マーケティング組織再編等、10年間で約100に及ぶプロジェクトに従事。「カスタマーセントリック思考」、「最新マーケティングの教科書2016」等、執筆多数。

    株式会社インテグレート

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      最終更新: 2016年12月22日(木)16時14分

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